Previsões contínuas não são novidade, mas devo ressaltar que a maioria dos hotéis não as utiliza, e deveriam mesmo. É uma ferramenta incrivelmente útil que vale literalmente seu peso em ouro. Dito isso, não pesa muito, mas quando você começa a usar uma, é uma ferramenta indispensável que você precisa ter todos os meses, e seu impacto e importância geralmente ganham peso e impulso nos últimos meses do ano. Como o enredo de um bom mistério, pode dar uma guinada repentina e produzir um final inesperado.
Para começar, precisamos definir como produzimos uma previsão contínua e apontar as melhores práticas para sua criação. Em seguida, queremos entender como comunicamos suas descobertas e, por fim, queremos ver como podemos usá-las para mudar a direção financeira, permitindo-nos mais uma vez atingir nossos números.
No início, é preciso haver um orçamento. Sem ele, não podemos ter uma previsão contínua. Um orçamento detalhado de 12 meses para o hotel, compilado pelos gerentes de departamento, consolidado pelo líder financeiro e aprovado pela marca e pelos proprietários. Isso certamente parece simples e fácil, mas não é nada fácil. Leia um post paralelo sobre por que demora tanto para criar o orçamento aqui.
Assim que o orçamento for aprovado, ele será bloqueado permanentemente e nenhuma outra alteração será permitida. Ele permanecerá o mesmo para sempre, quase como um mamute peludo de uma era glacial esquecida há muito tempo; nunca mudará. É esse o papel da previsão contínua. Assim que entrarmos no novo ano ou bem no final de dezembro, dependendo da agenda da sua marca, você fará previsões para janeiro, fevereiro e março.
A base para a previsão de 30, 60 e 90 dias é certamente o orçamento, mas agora vemos o cenário à nossa frente com muito mais clareza do que quando elaboramos o orçamento, digamos, em agosto/setembro. Agora vemos as salas nos livros, o ritmo, os grupos, e a tarefa em questão é prever cada mês da melhor forma possível, mantendo o orçamento como comparação. Também nos alinhamos com os mesmos meses do ano anterior como uma comparação significativa.
Aqui está um exemplo de como usamos a previsão contínua. Digamos que orçamos um REVPAR em janeiro de US$ 150, em fevereiro de US$ 140 e em março de US$ 165. A previsão mais recente mostra que chegamos perto, mas ficamos para trás. O REVPAR em janeiro foi de US$ 130, em fevereiro de US$ 125 e em março de US$ 170. Um resultado misto em comparação com o orçamento, mas claramente estamos atrasados e o cenário de receita não é bom. Então, o que fazemos agora?
Agora, mudamos de foco e o jogo muda das receitas para o Partido Republicano. O que podemos fazer para mitigar qualquer perda de lucro no primeiro trimestre, considerando nossa previsão de queda nas receitas em relação ao orçamento? O que podemos adiar, postergar, reduzir e eliminar em nossa operação, em termos de folha de pagamento e despesas no primeiro trimestre, que nos ajudará a reduzir o prejuízo sem prejudicar o paciente? Essa última parte é crucial. Precisamos saber em detalhes o que podemos fazer para evitar que o navio naufragado exploda na nossa cara.
Esse é o cenário que queremos criar e gerenciar. Como podemos manter as coisas o mais equilibradas possível no resultado final, mesmo quando o resultado final não se materializa como planejamos no orçamento? Mês a mês, monitoramos e ajustamos nossos gastos o máximo possível. Nesse cenário, queremos apenas sair do primeiro trimestre com a maior parte da nossa pele ainda intacta. Essa é a previsão contínua em ação.
A cada mês, atualizamos o cenário dos próximos 30, 60 e 90 dias e, ao mesmo tempo, preenchemos os "meses reais" para termos uma visão cada vez maior do horizonte até o objetivo final: o GOP orçado no final do ano.
Vamos usar a previsão de abril como nosso próximo exemplo. Agora temos os números reais para janeiro, fevereiro e março! Agora vejo os números acumulados até março e estamos atrasados em receita e GOP em relação ao orçamento, além da previsão mais recente para os próximos 3 meses e, finalmente, os números orçados para os últimos 6 meses. Ao mesmo tempo, estou de olho no prêmio - o fim do ano. A previsão para abril e maio é forte, mas junho é fraca, e o verão ainda está muito longe para ficarmos muito animados. Pego meus últimos números previstos para abril e maio e vejo onde posso compensar parte da fraqueza do primeiro trimestre. Também estou focado em junho, no que podemos fechar e no tamanho certo para que possamos passar o primeiro semestre do ano no GOP orçado ou muito próximo dele.
A cada mês, atualizamos mais um mês e escrevemos nossa previsão. Esse é o processo que seguimos ao longo do ano.
Vamos usar a previsão de setembro como nosso próximo exemplo. Agora tenho os resultados acumulados de agosto e o cenário para setembro é sólido, mas outubro e, principalmente, novembro estão muito atrás, principalmente em termos de ritmo de grupo. É aqui que quero reunir as tropas. Nosso orçamento do Partido Republicano em 31 de agosto está superapertado. Não quero perder este jogo nos últimos 4 meses do ano. Faço todo o possível com minhas equipes de vendas e gestão de receitas. Precisamos colocar ofertas especiais no mercado para compensar o cenário fraco do grupo. Precisamos garantir que nosso foco no curto prazo esteja focado. O que podemos fazer para maximizar as receitas e minimizar as despesas?
Não é ciência de foguetes, mas é assim que gerenciamos o orçamento. Usamos a previsão contínua para nos manter o mais próximo possível do orçamento do Partido Republicano (GOP) para o final do ano. Quando estávamos atrasados, redobramos a aposta na gestão de despesas e nas ideias de receita. Quando estávamos na frente, nos concentramos em maximizar o fluxo de caixa.
Todos os meses, até a previsão de dezembro, fazemos a mesma dança com nossa previsão contínua e orçamento. É assim que gerenciamos com eficiência. E, aliás, nunca desistimos. Alguns meses ruins certamente significam que teremos um ótimo mês pela frente. Eu sempre disse: "Gerenciar o orçamento é como jogar beisebol".
Aguarde o próximo artigo intitulado “Smoke and Mirrors” sobre como prometer pouco e entregar muito nos resultados de fim de ano e, ao mesmo tempo, encher seus armários.
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Horário da publicação: 13/09/2024
