Liderança Financeira na Hotelaria: Por que você deve usar uma previsão contínua – Por David Lund

Previsões contínuas não são novidade, mas devo ressaltar que a maioria dos hotéis não as utiliza, e deveriam. É uma ferramenta incrivelmente útil, que vale literalmente seu peso em ouro. Dito isso, ela não pesa muito, mas uma vez que você começa a usá-la, torna-se indispensável todos os meses, e seu impacto e importância geralmente aumentam consideravelmente nos últimos meses do ano. Como o enredo de um bom mistério, pode dar uma guinada repentina e produzir um final inesperado.

Para começar, precisamos definir como produzimos uma previsão contínua e apontar as melhores práticas para sua criação. Em seguida, queremos entender como comunicamos suas conclusões e, finalmente, queremos ver como podemos usá-la para mudar a direção financeira, permitindo-nos, mais uma vez, atingir nossas metas.

No início, é preciso um orçamento. Sem ele, não podemos ter uma previsão contínua. Um orçamento detalhado de 12 meses para o hotel é elaborado pelos gerentes de departamento, consolidado pelo diretor financeiro e aprovado pela marca e pela direção. Parece simples e fácil, mas está longe de ser. Leia um artigo complementar sobre por que leva tanto tempo para criar o orçamento aqui.

Uma vez aprovado o orçamento, ele fica permanentemente definido e nenhuma alteração é permitida. Permanece o mesmo para sempre, quase como um mamute lanoso de uma era glacial há muito esquecida, que nunca mudará. Essa é a função da previsão contínua. Assim que entrarmos no novo ano ou no final de dezembro, dependendo do cronograma da sua marca, você fará a previsão para janeiro, fevereiro e março.

A base para a previsão de 30, 60 e 90 dias é certamente o orçamento, mas agora temos uma visão muito mais clara do cenário do que quando o elaboramos, digamos, em agosto/setembro. Agora, temos informações sobre as salas reservadas, o ritmo de ocupação, os grupos, e a tarefa é prever cada mês da melhor forma possível, mantendo o orçamento como parâmetro de comparação. Também usamos o orçamento como referência para os mesmos meses do ano anterior.

Aqui está um exemplo de como usamos a previsão contínua. Digamos que orçamos um REVPAR de US$ 150 em janeiro, US$ 140 em fevereiro e US$ 165 em março. A previsão mais recente mostra que estamos nos aproximando um pouco, mas ainda ficando para trás. O REVPAR em janeiro foi de US$ 130, em fevereiro de US$ 125 e em março de US$ 170. Um resultado misto em comparação com o orçamento, mas claramente estamos atrasados ​​e a perspectiva de receita não é boa. Então, o que fazemos agora?

Agora mudamos o foco e a estratégia passa das receitas para o lucro operacional. O que podemos fazer para mitigar qualquer perda de lucro no primeiro trimestre, considerando a queda prevista nas receitas em comparação com o orçamento? O que podemos adiar, atrasar, reduzir ou eliminar em nossas operações, no que diz respeito à folha de pagamento e despesas do primeiro trimestre, que nos ajude a reduzir o prejuízo sem comprometer o resultado final? Essa última parte é crucial. Precisamos saber em detalhes o que podemos descartar do navio que está afundando sem que ele exploda em nossas caras.

É esse o cenário que queremos criar e gerenciar. Como podemos manter as coisas o mais equilibradas possível no resultado final, mesmo quando a receita não se concretiza como planejado no orçamento? Mês a mês, monitoramos e ajustamos nossos gastos o máximo possível. Nesse cenário, queremos apenas terminar o primeiro trimestre com a maior parte das nossas finanças intactas. Essa é a previsão contínua em ação.

A cada mês, atualizávamos a projeção para os próximos 30, 60 e 90 dias e, ao mesmo tempo, preenchíamos os dados dos "meses reais", para que tivéssemos uma visão cada vez mais ampla do horizonte em direção ao objetivo final: a aprovação do orçamento republicano no final do ano.

Vamos usar a previsão de abril como nosso próximo exemplo. Agora temos os números reais de janeiro, fevereiro e março! Vejo os números acumulados até março e estamos abaixo do orçamento em termos de receita e lucro operacional bruto, além da previsão mais recente para os próximos 3 meses e, finalmente, os números orçados para os últimos 6 meses. Enquanto isso, mantenho o foco no objetivo final: o fim do ano. A previsão para abril e maio é forte, mas junho é fraco, e o verão ainda está muito longe para criarmos grandes expectativas. Analiso minhas últimas previsões para abril e maio e vejo onde posso compensar parte da fraqueza do primeiro trimestre. Também estou totalmente concentrado em junho: o que podemos reduzir e redimensionar para que possamos passar o primeiro semestre do ano com o lucro operacional bruto orçado ou muito próximo dele.

A cada mês, atualizamos o mês seguinte e elaboramos nossa previsão. Esse é o processo que seguimos ao longo do ano.

Vamos usar a previsão de setembro como nosso próximo exemplo. Já tenho os resultados acumulados de agosto e o cenário para setembro é sólido, mas outubro e, principalmente, novembro estão muito atrasados, especialmente considerando o ritmo do grupo. É aqui que preciso mobilizar a equipe. Nossa meta de receita bruta em relação ao orçamento, até 31 de agosto, está muito próxima. Não quero perder essa batalha nos últimos quatro meses do ano. Vou mobilizar todas as minhas equipes de vendas e gestão de receitas. Precisamos lançar promoções especiais para compensar o fraco desempenho do grupo. Precisamos garantir que nosso foco no curto prazo esteja bem definido. O que podemos fazer para maximizar as receitas e minimizar as despesas?

Não é nenhum bicho de sete cabeças, mas é assim que gerenciamos o orçamento. Usamos a previsão contínua para nos mantermos o mais próximo possível do lucro operacional bruto (GOP) orçado para o final do ano. Quando estamos com déficit, intensificamos os esforços na gestão de despesas e na geração de receita. Quando estamos com lucro, focamos em maximizar o fluxo de caixa.

Todos os meses, até a previsão de dezembro, repetimos o mesmo processo com nossa previsão e orçamento contínuos. É assim que gerenciamos com eficácia. E, aliás, nunca desistimos. Alguns meses ruins certamente significam que um ótimo mês virá em seguida. Sempre digo: "Gerenciar o orçamento é como jogar beisebol."

Fique de olho em um próximo artigo intitulado "Fumaça e Espelhos", sobre como prometer menos e entregar mais nos resultados de fim de ano, além de encher seus armários.

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